+7 (495) 118-22-48
sales@prosupport.ru

Главный советчик – сердце

17.02.2008
Главный советчик – сердце

Все хотят знать, почему так много ИТ-проектов не достигают цели и не приводят к желанным изменениям в деловой среде.

Выбор оргструктуры ИТ-подразделения

Главный советчик – сердце

Главный советчик – сердце

Проблема крупномасштабных перемен в коммерческих структурах изучалась в течение многих лет, и в результате мы пришли к поразительным заключениям. Исследования, основанные на интервью с сотнями руководителей весьма успешных компаний, расположенных в разных уголках мира, показали, что причина несостоятельности новых проектов коренится не в сложности реализуемых технологий, не в недостатке заинтересованности со стороны управленцев высшего звена, не в высоких затратах и не в неспособности умножить достояние акционеров. Самая сложная проблема, с которой сталкиваются участники любого проекта, предусматривающего ломку старых структур, состоит в том, чтобы подвигнуть людей к изменению их поведения.

Более того, даже меняя свое поведение, люди действуют, как правило, не под влиянием безупречных логических аргументов, а потому, что им открывается некая важная истина, воздействующая на чувства. Именно эмоции порождают поступки. Они побуждают людей действовать наперекор устоявшимся представлениям и находить верные решения, необходимые в условиях значительных перемен. Наблюдения показали, что успешный процесс перемен состоит обычно из трех этапов:

уяснение сути проблем; осознание необходимости их безотлагательного решения; эмоциональная установка на действие. Слишком много рассуждений Общение с более чем 5100 бизнесменами, включая многих руководителей ИТ-подразделений и профессионалов, приводит к выводу о том, что в реализации реформ эмоции играют важнейшую роль. Вспоминая о наиболее успешных проектах, почти все респонденты рассказывали не о своих размышлениях в процессе реализации замысла, а о тех чувствах, которые они испытывали. Успех, достигнутый Стивом Джобсом в корпорации Apple, свидетельствует об эффективности такого метода постановки задачи, в котором простота сочетается с позитивным настроем и эмоциональностью. Вернувшись в 1997 году в компанию, Джобс занял должность и. о. исполнительного директора и прежде всего изменил имидж Apple. Он создал эмоционально окрашенный образ одиночки-первопроходца, который борется за упрочение своих позиций на рынке и выпускает изделия для творческих новаторов, обладающих достаточной смелостью «думать не так, как все». И этот образ оказался чрезвычайно действенным.

Многим из сегодняшних бизнес-лидеров и директоров информационных служб непросто добиваться изменений в поведении служащих именно потому, что они действуют по старой схеме: «анализ-размышление-изменение». Все мы изучали эту модель в бизнес-школах: сначала собираем данные о проблеме и анализируем их; затем представляем логические аргументы в отчетах и лекциях; далее люди меняют свой образ мыслей под воздействием «упрямых фактов» и получают мотивацию к действию. Руководители информационных подразделений, обычно хорошо подготовленные в сфере аналитики, имеют особую склонность действовать по этой схеме и выпускают из поля зрения эмоциональный компонент реформ. Конечно, важно проанализировать проблему и продумать пути ее решения, но наши исследования убеждают, что преуспеть в изменении поведения людей можно лишь в том случае, если вы предлагаете не только новое видение, но и даете определенный эмоциональный заряд.

Подготовительная работа Исследования показывают, что в процессе реализации перемен можно выделить три основные фазы. В ходе первой, подготовительной фазы, следует формировать у подчиненных ощущение необходимости безотлагательных действий, ведущих к четко обозначенной цели, и создавать передовые отряды реформаторов. Эти меры являются мощным стимулом, побуждающим людей к действию. Один из наиболее эффективных способов пропаганды перемен состоит в использовании убедительных, ярких и драматичных примеров, которые проясняют суть проблемы и дают почувствовать настоятельную необходимость ее решения. К примеру, группа сотрудников ИТ-подразделения одной электроэнергетической компании поставила скетч, в котором осмеивалась неэффективность решений, основанных на ручных операциях, в сравнении с действующей в реальном времени системой, которую предполагалось установить. В частности, разыгрывался эпизод, где один сотрудник берет в ремонтной мастерской электрогенератор, но забывает сделать об этом запись, и когда через несколько дней генератор понадобился другому работнику, тот не смог его найти. Между тем, действующая в реальном времени система не допустила бы такой неразберихи, так как сразу же автоматически направила бы поставщику заказ на приобретение нужного электрогенератора.

Топ-менеджер другой компании воспользовался иным приемом. Он выложил на стол конференц-зала целую гору приобретенных по завышенным ценам комплектующих, наглядно демонстрируя руководителям фирмы последствия того, что с их ведома происходит на местах. А еще один менеджер осуществил «перепланировку» роскошного кабинета руководителя с прилегающими помещениями. На его месте были сооружены офисы, позволяющие сотрудникам с большей легкостью взаимодействовать и обмениваться мнениями.

Такие действия порождают спонтанные психологические реакции зрителей, при этом нивелируются эмоции, способные заблокировать перемены (самодовольство, страх и гнев), и активизируются эмоции, способствующие переменам (оптимизм и вера). Конечно, роль логики в обосновании перемен весьма велика, но она не способна столь же активно формировать мотивацию, как это делают эмоционально окрашенные идеи.

Как заинтересовать людей Успешные лидеры не только демонстрируют подчиненным захватывающие картины грядущих перемен, но и формируют группы единомышленников, обладающих организаторскими способностями, необходимыми для практического осуществления крупномасштабных структурных преобразований. И здесь наибольших успехов добиваются те, кто видит открывающиеся возможности и ассоциирует себя с ними на эмоциональном уровне. К примеру, руководитель информационной службы одной крупной компании, специализирующейся на производстве продуктов питания, не ограничился сухим перечнем функциональных возможностей новой ERP-системы (Enterprise Resource Planning — система управления ресурсами предприятия), которую планировалось внедрить. Он нарисовал яркую картину перемен, сделав ее осязаемой. Служащим, распределенным по группам в соответствии с бизнес-процессами, раздали цветные полоски бумаги, которые представляли различные части конфигурации системы. Затем участники презентации соединили свои полоски в точках интеграции. Образовалась многоцветная сеть, напоминающая Всемирную паутину. Эта модель продемонстрировала присутствующим, как взаимосвязаны различные аспекты производства и каким образом финансовый отдел выполняет функцию станового хребта всех остальных подразделений предприятия — отделов закупок, кадров, производственного планирования и т. д. Директор информационной службы создал убедительный образ эффективной системы масштаба предприятия и одновременно показал, сколь важную роль играют сотрудничество и интеграция.

Стимулировать служащих Когда люди готовы двигаться вперед, наступает вторая фаза процесса реализации перемен. Процесс набирает обороты благодаря тому, что руководители поощряют и стимулируют к действиям всю организацию. На этом этапе эффективные лидеры продолжают оказывать влияние на чувства людей, вступают во взаимодействие с заинтересованными сторонами «стимулируют рабочую силу и обеспечивают возможность тех или иных достижений в краткосрочной перспективе. Исследования показали, что лучшие руководители добиваются поддержки своих целей и стратегий с помощью простых и безыскусных аргументов, обращенных к эмоциям людей. Кроме того, полезно высказывать свои идеи по различным каналам, чтобы они проникали во все уровни организации.

Показывать и рассказывать Успешные руководители непременно устраняют барьеры, мешающие реализации перемен. В их числе нейтрализация начальника-ретрограда, корректировка неточной информации и налаживание информационных систем, укрепление у служащих чувства уверенности в завтрашнем дне и т. п. К примеру, в одной ИТ-компании приступили к реализации инициативы по улучшению качества услуг на уровне всего предприятия. Начинание было весьма масштабным и предусматривало существенную модернизацию процессов, а также значительные изменения в организационной структуре. Естественно, служащих волновал вопрос, как этот проект отразится на их положении. Не потеряют ли они работу? Не заставят ли их выполнять непривычные функции? Имеет ли данная инициатива шансы на успех или все обернется хаосом?

Чтобы развеять опасения и вселить в людей чувство уверенности, новый исполнительный директор организовал собрание с участием всех 200 служащих и рассказал об аналогичной инициативе, которую он реализовал ранее в другой компании. Директор продемонстрировал диаграммы, убедившие слушателей в том, что аналогичные изменения процессов в той компании позволили повысить эффективность организации. Он даже показал присутствующим несколько видеозаписей, где люди говорили о своих надеждах и упованиях на будущее до внедрения перемен и о своем опыте в обновленной организации. Но важнее всего то, что он со всей откровенностью ответил на вопросы служащих и разъяснил, что перемены аналогичных масштабов уже происходили и завершались вполне успешно без увольнения сотрудников. Поскольку исполнительный директор был участником таких событий и проявил искреннюю заинтересованность в людях, служащие приняли новый курс.

Сохранение перемен Последняя фаза процесса — реализация и удержание преобразований. В используемой нами схеме «увидеть-почувствовать-изменить» она соответствует последнему элементу. Наиболее успешные примеры реализации перемен свидетельствуют о том, что лидеры преобразований и в этой фазе не ослабляют своих усилий: они отслеживают, оценивают и стимулируют изменения в поведении сотрудников до тех пор, пока желаемые преобразования не становятся реальностью. Более того, лидеры всячески поощряют новые модели поведения сотрудников таким образом, чтобы эти модели становились стандартным методом решения проблем в данной организации.

Вот еще пример. Исполнительный директор коммерческого подразделения одной из производственных компаний сформировал четкое и исчерпывающее представление о том, на что способна функционирующая в реальном масштабе времени новая ERP-система. Он справедливо считал, что необходимо не только реализовать эту систему, но и получать от нее максимальную отдачу. Достижение этих целей предполагало, что все сотрудники изо дня в день станут пользоваться ею как бизнес-инструментом для управления цепочкой поставок и производственными процессами.

Претворяя в жизнь свои идеи, директор и сам освоил методы работы с системой, чтобы уяснить все ее возможности. Кроме того, он подталкивал менеджеров предприятия к активному использованию новой системы, задавая им вопросы, ответить на которые удавалось только с ее помощью. Реакция менеджеров была неоднозначной: 30% служащих этой категории использовали все функции новой системы, 40% работали лишь с ее отдельными компонентами, а 30% и вовсе не применяли эту систему. Пытаясь изменить сложившееся положение, директор обратился к руководителям местных подразделений, использующих новую систему, с просьбой стимулировать более активную работу с ней «частичных» пользователей. Затем очередь дошла до тех, кто совсем не обращается к новой системе. Исполнительный директор в недвусмысленных выражениях дал понять нерадивым сотрудникам, что ожидает от них иного отношения к новой технологии и надеется на обязательное ее применение. К примеру, он вызывал к себе этих сотрудников и задавал им такие вопросы: «Почему отмечается тенденция увеличения материально-производственных запасов по данным позициям, а не по каким-либо другим? По какой причине образовался избыток этих продуктов? Я обратил внимание на то, что изделия XYZ не поставляются. Что же, в конце концов, происходит?» Практически все менеджеры, без энтузиазма относившиеся к новой системе, начали активно ее использовать. Нескольким сотрудникам, не сумевшим принять новую технологию, пришлось уйти из компании. Ответственным за внедрение новой системы был директор информационной службы, но местные руководители начали ею пользоваться во многом благодаря повседневному руководству со стороны исполнительного директора коммерческого подразделения фирмы.

Секрет успеха руководителя В работе директоров информационных служб, которым приходится убеждать высшее корпоративное руководство в достоинствах новых технологий, значение схемы «увидеть-почувствовать-изменить» трудно переоценить. Для достижения успеха они должны, с одной стороны, продемонстрировать преимущества технологии, а с другой — обосновать целесообразность ее применения с цифрами в руках.

Два эффективных способа заставить руководящих административных работников увидеть и почувствовать необходимость перемен состоят в следующем: нужно организовывать наглядные демонстрации и предоставлять людям возможность практически поработать с новыми технологиями. Специалистам в области ИТ привычнее заниматься анализом ситуации и подготовкой отчетов, но если они хотят научиться более эффективно внедрять в производство новые решения, то нужно овладеть искусством живой демонстрации и меньше полагаться на безликие разъяснения.

Дэн С. Коэн — партнер в фирме Deloitte Consulting и один из авторов международного бестселлера (John P. Kotter, Dan S. Cohen. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Harvard Business School Press) . Последняя из написанных им книг – The Heart of Change Field Guide: Tools and Tactics for Leading Change in Your Organization. Связаться с ним можно по адресу: dacohen@deloitte.com.

--------------------------------------------------------------------------------

Dan S. Cohen. Why Change Is an Affair of the Heart. CIO Magazine. December 1, 2005


Назад к списку



Компьютеры
0 5 10 15 20 25 30
Оргтехника
0 4 8 12 16 20
Серверы
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Телефоны
0 5 10 15 20 25 30