+7 (495) 118-22-48
sales@prosupport.ru

Идеи, деньги пополам

20.11.2007
Идеи, деньги пополам

По данным "CNews" от 20.11.2007 г.

Идеи, деньги пополам


Если ты занялся тем, что сегодня никому неинтересно, — ты либо сумасшедший, либо способен предугадывать будущее. «Мы пришли в 2000 году на рынок, который уже был пересыщен предложениями. Все говорили, мол, куда ты суешься, у тебя за плечами ничего нет, тебя тут затопчут, ты не проживешь больше года. Потом называлась цифра три года, потом — пять лет.

Уроки ITSM-проектов

Идеи, деньги пополам

Идеи, деньги пополам

Сегодня мы уже восьмой год на рынке и входим в тройку крупнейших ИТ-компаний Красноярска. Это весьма неплохие результаты для такого проекта, как создание бизнеса с нуля», — считает генеральный директор Группы компаний «СибитSystems» (Красноярск) Анатолий Сергеев.

Реструктуризация под специализацию

— Начинали мы с достаточно узкой специализации, ориентируясь на рынок средств связи. Обратили внимание на интересный бренд Lucent technologies, который впоследствии был переименован в Avaya Communications, а самым дальним предком этой компании была лаборатория Bell Laboratories, в которой изобрели телефон. Опять же звучали предостережения. Все участники рынка крутили пальцем у виска, дескать, мы занялись тем, что никому неинтересно, якобы нужно было заняться продажей компьютеров, как делали другие компании в те времена. Так получилось, что именно благодаря узкой специализации мы заявили о себе, рынок средств связи стал формироваться и сегодня уже достаточно насыщен.

Постепенно компания начала расширять спектр решений, подстраиваясь под запросы потребителей и заказчиков. Через какое-то время, в 2002 году, возникло еще одно юридическое лицо, в 2003−м — третье, мы трансформировались в группу компаний. Попытавшись развести специализации с расчетом на повышение эффективности деятельности каждого участника и в целом представления достаточно значимой структуры в виде группы компаний, как ни странно, столкнулись с неожиданными трудностями формального характера. Из-за неюридического образования группа компаний в тендерах и конкурсах не воспринималась как единое целое. Например, в одной организации была определенная лицензия, в другой больше оборот, который тоже является критерием отбора, а в третьей, например, необходимый сертификат на специалиста. Эти казусы начали влиять на результаты конкурсов: мы начали проигрывать тем компаниям, которые с формальной точки зрения являлись единым целым.

В настоящий момент Группа компаний представлена двумя юридическими лицами, которые распределены по независимому принципу, а если необходимо, то существуют вполне законные механизмы представления целостности. «СибИТ Системс» — это управляющая компания. Она является держателем бренда и обладает компетенцией сервисного центра. Другая организация — НПК «СибИТ» — представляет собой системного интегратора или архитектора решений, который непосредственно работает с вендорами, партнерами, дистрибьюторами, госорганами и лицензирующими структурами.

Два полюса

— Управляющая компания — формальная составляющая. Если вернуться к развитию спектра предложений, то буквально в прошлом году стало ясно, что ввиду роста уровня пользователя на первый план начала выходить высокая квалификация и компетенция интегратора в конкретных узких специализациях. Этот факт не мог не привлечь внимание, и мы начали задумываться, как же так перестроить организационную структуру предприятия и бизнес-процессы, чтобы эти веяния и особенности рынка учесть. В настоящее время мы трансформировали ее таким образом, что коммерческая составляющая компании разделена на два сегмента, каждый из которых имеет свои задачи. Первый — product-направление, где как раз поддерживается узкая специализация по ключевым компетенциям. В частности: серверы и системы хранения данных на оборудовании компании Fujitsu Siemens Computers и линейке Группы компаний STORUS в части хранения и защиты данных. Системы связи — это, конечно, Avaya Communications. Структурированные кабельные системы мы создаем на базе оборудования Exalan+ и RIT. Проектная квалификация также осталась, и на это направление мы делаем сейчас особую ставку. Планы строятся на каждый отдельно взятый сегмент: скажем, если это системы связи, то перед менеджером стоит задача любыми возможными способами продавать это оборудование.

Основной задачей product-подразделения является повышение квалификации, поддержка компании в финансовом смысле — непрерывность поступления денежных средств. Номинально направление находится внутри системного интегратора в виде Отдела корпоративных продаж.

Однако изначально мы были нацелены все-таки на проектные решения, и второе направление представлено в виде отдела развития проектов. Оно мотивировано на привлечение конкретных клиентов и работу с ними. При реализации задачи, требующей нескольких квалификаций,

project-подразделение использует квалификации product-направлений и дополняет их собственными возможностями управления проектами.

Получается, что мы, имея два таких подразделения, выдерживаем некий баланс: с одной стороны — непрерывность поступления средств, с другой — рост показателя стоимости среднего проекта. И если раньше мы делали мелкие проекты — структурированные кабельные системы, серверные решения, то сейчас в портфеле имеем достаточно крупные комплексные решения. Например, ряд проектов по видеонаблюдению для Красноярской железной дороги, мы выполняли проектирование и строительство инженерных систем в инфраструктуре известного в Сибири «Фанпарка «Бобровый лог». На этих объектах пришлось использовать весь спектр наших квалификаций. Что касается непосредственно проектирования, то первое серьезное достижение — создание 13 подсистем в рамках реконструкции Большого концертного зала Красноярской филармонии. Мы видим тенденцию роста и укрупнения и, тем не менее, стараемся сглаживать возможные провалы и застои, возникающие между реализацией крупных проектов. Это решение, на наш взгляд, является несколько необычным, поскольку вокруг на рынке мы наблюдаем комбинацию двух направлений — это розница и корпоратив всеядный.

Я робот

— Вот, например, я — менеджер проекта, и клиент ставит передо мной задачу разработать проект модернизации системы связи, при этом говорит, что слышал о хорошем качестве оборудования Nortel и хотел бы реализовать систему на его базе. Я как менеджер начинаю взвешивать, что у меня в компании есть специализированный product-менеджер и ответственные инженеры, которые подготовлены на направление Avaya. Это достаточно конкурентоспособный бренд по сравнению с Nortel, и мы будем однозначно настаивать, что он лучше. Соответственно, я могу привлечь ресурсы компании, попросить технического специалиста поехать со мной на встречу и убедить заказчика в том, что это оборудование позволит ему решить все поставленные задачи и снимет головную боль в дальнейшем. Либо можно сказать клиенту, что можно построить систему на базе Nortel, но у нас нет специалистов по этому оборудованию, поэтому мы попробуем обратиться к московским партнерам, договориться с поставщиками и так далее. Понятно, что мы рано или поздно сталкиваемся с некоторыми препятствиями, когда у клиента есть некий корпоративный стандарт по использованию оборудования определенного бренда и никакого другого. Тогда пытаемся найти компромисс. Здесь главное табу — не обмануть заказчика и сразу предупредить его о том, что у нас нет квалифицированных специалистов, но мы можем организовать работу с партнерами или нашими конкурентами и их сотрудниками. Дальше принимается совместное решение о дальнейших действиях, может даже произойти отказ. Совсем недавно один клиент рассказал о том, что их компания провела тендер, в результате которого было принято решение устанавливать оборудование Nortel, и только потом выяснилось, что обслуживать его в Красноярске некому.

Лучше только ролики

— Можно поставить себе цель — научиться хорошо кататься на роликах, а можно уметь чуть-чуть ездить на роликах, велосипеде, лыжах и еще чем-то. Сегодня мы хотим показать рынку, что специализируемся на определенных направлениях, и в них мы — специалисты. И если вы будете работать с нами, то получите гарантированный результат, сервисную поддержку, обслуживание и прочее. Действительно, помимо заявленных брендов мы можем предложить заказчику еще ряд альтернативных решений. В результате клиент начинает сомневаться, не понимая, на чем конкретно мы специализируемся. Поэтому и выделены приоритетные производители, и мы наращиваем компетенции именно по ним.

К тому же мы работаем не только с клиентами, но еще и с дистрибьюторами и вендорами (представительствами про­изводителей оборудования в России). Очень часто лояльность вендора зависит от того, насколько четким является наш выбор. Мультивендорный партнер всегда менее интересен. Четкая ориентация на определенные бренды также помогает общению с поставщиками. Конечно, основным дистрибьюторам выгодно, чтобы мы покупали весь портфель, но также они заинтересованы в объемах продаж. Поэтому честнее четко заявлять специализацию и затем прикладывать все усилия для полного выполнения обязательств.

— Рынок растет в силу потребностей заказчика. Сегодня вы можете продвигать оборудование Avaya, мотивируя выбор клиента в том числе и тем, что в Красноярске нет специалистов Nortel. Уверен, что совсем скоро такого преимущества у вас не останется.

— Да, это рынок и здоровая конкуренция. Отношения просто перейдут на качественно новый уровень. На первое место выйдут квалификация конкретных специалистов, пакет сервисных услуг, которым сопровождается то или иное направление. Сейчас как раз та ситуация, когда компании начинают переориентироваться на специализации. И я не думаю, что на данном этапе три отдельно взятые организации ухватятся за одно направление и начнут перетягивать канат, если рядом есть аналогичные, но еще свободные или не до конца занятые ниши. К примеру, тот же HP. Он на слуху, и им занимаются все, начиная от компании из трех человек и заканчивая крупными корпорациями, но если говорить об HP в сфере тяжелых решений, то здесь специализацией обладает очень ограниченное количество компаний. Так что, я думаю, будет здоровое равновесие на рынке, которое сохранится еще определенное время.

— Если разделить объемы работ компании на государственные заказы, крупные предприятия и сектор малого и среднего бизнеса, какие составляют наибольший процент?

— Сегодня государственных заказов в нашем портфеле совсем немного. Крупный бизнес — основной источник дохода, порядка 30 процентов занимает средний и малый бизнес. Если говорить о регионе, то наиболее высокая динамика развития заметна в сегменте государственных заказчиков. Городская администрация всерьез озабочена реализацией масштабной программы «Электронный Красноярск», которая распланирована на несколько лет вперед. То же самое происходит в краевой администрации. В край пошло довольно много инвестиций, образуется много крупных промышленных полугосударственных предприятий, а без ИТ ни одно предприятие обходиться не может. Думаю, мы в скором времени достигнем показателей европейской части России, где порядка 60 процентов заказов составляют государственные.

Средний бизнес также постепенно отходит от так называемых коробочных решений и пытается просчитывать не просто стоимость приобретаемого продукта, а совокупную стоимость владения. В этом плане на первые позиции выходят технологические решения предполагающие проектно-изыскательские работы, предварительный анализ и создание проекта решения и последующее сопровождение.

— У компании есть планы по диверсификации бизнеса?

— Как я уже говорил, компания состояла из большего количества юридических лиц, в числе которых был интернет-провайдер. Но все-таки мы решили сконцентрироваться на специализациях. Насколько будем диверсифицироваться в дальнейшем, покажет рынок. Пока таких планов нет.

Что касается географического расширения, мы, находясь в Красноярске, уже сейчас работаем с регионами. Есть проекты, реализованные в Иркутской области, Хакасии, Республике Тыва, Новосибирской области, Алтайском крае. Но если говорить о создании представительств — это делать пока рано. Есть еще много нереализованных задач и перспектив развития технологических направлений в своем регионе. Кроме того, очень остро стоит вопрос с кадрами. Наблюдается дефицит качественных специалистов, причем на всех региональных и особенно московском рынках. Они пристально наблюдают за регионами, и если где-то вырос хороший специалист, его фактически выкупают. Регионам очень сложно противостоять данной стратегии. Мы не хотим быть кузницей кадров для других структур, и в этом смысле я вижу единственных выход в налаживании отношений между системой образования, бизнесом и властью. Очень показательно создание краевой ассоциации ИТ-компаний, некоммерческого органа, который, выражая интересы ИТ-сообщества, на одном языке может разговаривать с властью, наукой и крупнейшими промышленными компаниями. Это своего рода инструмент выстраивания связей, для того чтобы регион был потенциально интересен местным специалистам.


Назад к списку



Компьютеры
0 5 10 15 20 25 30
Оргтехника
0 4 8 12 16 20
Серверы
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Телефоны
0 5 10 15 20 25 30