+7 (495) 118-22-48
sales@prosupport.ru

Услуги ip телефонии

07.04.2008
Поле возможностей на стыке пространств

Некоторое время назад производители корпоративных систем связи, основанных на протоколе IP, переключили внимание с IP-телефонии на унифицированные коммуникации (Unified Communications, UC).

В коконе модной концепции

Поле возможностей на стыке пространств

Поле возможностей на стыке пространств

При этом они зачастую сводят идею унифицированных коммуникаций к функционалу продуктов, которыми в данный момент располагают. О том, когда можно и когда нужно внедрять инструментарий унифицированных коммуникаций (безотносительно к конкретным продуктам или производителям), и пойдет речь.

Максим Мамаев, Унифицированные коммуникации — не продукт и не набор продуктов, а поле возможностей, возникшее на стыке «пространства компьютеров» и «пространства телефонов». До недавнего времени эти пространства были изолированы, но благодаря развитию мультисервисных сетей передачи данных и IP-телефонии возникла общая технологическая платформа: бизнес-приложения и средства связи стали работать в рамках единой корпоративной IP-сети. Технические препятствия к обмену информацией между двумя пространствами исчезли. Почти сразу же появились простейшие примеры унифицированных коммуникаций, такие как набор номера с помощью щелчка мышью по ссылке на сайте или вывод на экран телефона данных о сотрудниках из компьютерной базы данных.

По мере освоения открывшегося поля возможностей появились и более сложные приложения, например:
Unified Messaging — единое хранилище всех видов сообщений (электронной и голосовой почты, факсов и т.п.), доступ к которому возможен как с компьютера, так и с телефона; Presence — сбор информации о том, где находится сотрудник, чем занят, как с ним лучше связаться; Rich Media Conferencing, Real Time Collaboration — организация аудио-видеоконференций с возможностью совместной работы участников с компьютерными приложениями (показ презентаций, согласование проектной документации, удаленное управление приложением из экспертного центра). Подчеркнем, что перечисленные приложения являются лишь примерами. Они не составляют вместе какой-нибудь целостный продукт, равно как не являются обязательными к внедрению совокупно или в каком-то сочетании друг с другом.

Тройная готовность

Очевидно, что любое внедрение должно нести определенную выгоду для предприятия: как правило, повышение производительности труда или сокращение операционных затрат. При этом в расчетах экономической эффективности, приводимых продавцами технических решений, часто не учитывается одно чрезвычайно важное обстоятельство — готовность предприятия к реализации той или иной технологической концепции. А чем больше коммуникации интегрируются с ИТ-системами и встраиваются в бизнес-процессы, тем важнее учитывать готовность к этому предприятия.

Слепое следование маркетинговым рецептам и модным техническим трендам может привести к неожиданным результатам. «Где же обещанное сокращение расходов на персонал? — спрашивает ИТ-директор. — Для поддержки системы IP-телефонии мне пришлось нанять нового инженера, который стоит вдвое дороже нашего телефониста. Вдобавок и телефонист нам по-прежнему нужен, поскольку остались пожарно-охранные системы, сигнализация, диспетчерская связь, а значит, надо продолжать обслуживать телефонные кабели и главный кросс». Другой специалист недоумевает: «Где же обещанное сокращение расходов на дальнюю связь? Мы направили телефонный трафик между двумя нашими офисами в IP-канал, и тут начался такой шквал звонков, что бухгалтерия не успевает доплачивать оператору за расширение канала. А половину пропускной способности съедают видеоконференции».

Итак, причина неудовлетворенности внедрением IP-телефонии и унифицированных коммуникаций состоит, в том числе, в неготовности предприятия. А готовность предприятия, в свою очередь, измеряется по трем векторам: это готовность ИТ-службы, инфраструктуры и бизнеса.

Готовность №1

Начнем с готовности ИТ-службы. Проблемы в этой области могут проявиться еще на этапе перехода к IP-телефонии, задолго до внедрения унифицированных коммуникаций. В большинстве случаев ИТ-служба предприятий исторически создавалась как подразделение по обслуживанию вычислительной техники и программного обеспечения. Параллельно с ней существовала служба связи, отвечающая за развитие и эксплуатацию телефонной сети. Обе эти службы не пересекались и даже могли курироваться разными топ-менеджерами.

При переходе на IP-телефонию, а точнее — на комплексную сеть информатизации и связи, функционирующую поверх единой мультисервисной IP-сети, разделение служб информатизации и связи теряет смысл. Службы объединяют в общую структуру, обычно передаваемую в ведение ИТ-директора. Тут кроются две весьма распространенные ошибки.

Первая связана с выбором времени реорганизации. Нужно выполнять реорганизацию ИТ-службы не после или во время собственно перехода на IP-телефонию, а заблаговременно. Это существенно повышает шансы комплексного подхода и квалифицированного обоснования проекта. Вспомним пример с неудавшимся увольнением телефониста: очевидно, что при расчете проекта ИТ-директор имел лишь фрагментарное представление о работе отдела связи. А этот отдел, будучи независимым от ИТ-службы, не включился в обсуждение проекта и, весьма вероятно, сосредоточился на проблеме потери своего влияния.

Вторую ошибку надо искать в методах реорганизации. Механическое объединение служб не меняет концепцию их работы. Уже на этапе внедрения IP-телефонии, не говоря уже об унифицированных коммуникациях, актуальной должна быть формула «поддерживаем бизнес, а не технологии». Это означает, что ИТ-директору не следует определять вектор своей деятельности в технологических терминах, таких как «кабель — сеть — компьютер — программа» или «кабель — сеть — УАТС — телефон». В первую очередь, ему нужно научиться анализировать производственные процессы на предмет невысказанных потребностей и предлагать решения, направленные на оптимизацию бизнес-процессов, а не модернизацию технологий. После внедрения этих решений ИТ-директор должен проанализировать полученный эффект и обосновать результативность в привычных для бизнеса терминах.

Обратный эффект

Вернемся к примеру, в котором внедрение IP-телефонии с целью сокращения расходов на междугороднюю связь не привело к ожидавшемуся эффекту. Разберем ситуацию детально, и для этого рассмотрим промышленное предприятие, имеющее распределенную структуру. Допустим, что производство и два конструкторских бюро находятся в трех городах. Все эти площадки участвуют в цикле разработки и выпуска изделий и связаны общей сетью передачи данных. Телефонные вызовы осуществляются через междугороднюю сеть общего пользования, поэтому они дороги, доступны не всем или в ограниченном объеме.

ИТ-директор рассчитал, что при переводе междугородних телефонных переговоров на IP стоимость модернизации инфраструктуры и увеличение расходов на каналы передачи данных окупятся за два года — благодаря расширению полосы пропускания и повышению уровня сервиса. А в последующие годы экономия на услугах междугородней связи составит 70% в год. Выход на междугороднюю связь общего пользования будет сохранен в качестве резервного.

Но в реальности вся доступная для IP-телефонии емкость каналов быстро заполнилась, и абоненты, в силу занятости IP-канала, стали переключаться на «резервный» межгород. Кроме того, руководство предприятия запустило пилотный проект IP-видеоконференций, который при тестировании перешел в плодотворное рабочее совещание. ИТ-директору пришлось договариваться с оператором канала о дальнейшем увеличении емкости, чтобы одновременно обеспечивать и видеоконференц-связь, и загадочно выросшую потребность в телефонных переговорах. Через полгода выяснилось, что лучшие финансовые показатели проекта, на которые может рассчитывать ИТ-директор, — это увеличение расходов на связь примерно на 10%.

Что было сделано неправильно? Технические решения выбраны верно и работы проведены своевременно. Неправильными оказались анализ проблемной ситуации и анализ достигнутого эффекта. ИТ-директор решал задачу сокращения инфраструктурных расходов путем замены одной технологии на другую, выполняющую те же функции несколько лучше (в данном случае — дешевле). Если бы он следовал формуле «поддерживаем бизнес, а не технологии», то, в первую очередь, определил бы, какой производственный процесс порождает необходимость в телефонных переговорах. Несложно обнаружить, что большая часть телефонных переговоров посвящена оперативному согласованию изменений в проектной документации. Кроме того, беседы с сотрудниками показали бы: процесс согласования часто затягивается, поскольку не у всех и не всегда есть выход на междугороднюю линию, и люди вынуждены писать электронные письма, что гораздо менее эффективно. В итоге выяснилось бы, что с точки зрения производства проект выглядит не как замена технологии, а как увеличение связной емкости, которое и было немедленно востребовано экстенсивно растущим бизнес-процессом.

Верное решение

Что нужно было сделать в первую очередь? Оптимизировать бизнес-процесс согласования проектной документации: модернизировать программное обеспечение САПР для поддержки совместной работы или внедрить сервис Rich Media Conferencing (RMC). Первый вариант находится за пределами нашего рассмотрения, поэтому предположим, что в данном случае предпочтение отдано внедрению RMC в формате «аудиоконференция + совместное редактирование документов».

Расчеты показывают, что правильно организованные групповые сессии при совместной работе над документацией позволяют исключить большую часть хаотичных двусторонних телефонных звонков и вдвое снизить потребность в междугородней связи. Но, главное, они помогают в три-четыре раза сократить срок разработки изделий. Конечно, RMC стоит относительно дорого, но многократное увеличение производительности труда двух конструкторских бюро также сулит немалый эффект. Итоговые финансовые цифры проекта для одного из предприятий таковы: решение RMC стоимостью примерно 206 тыс. долл. окупается в середине второго года эксплуатации и позволяет экономить 120 тыс. долл. ежегодно.

Примечательно, что для внедрения инструментария UC предприятию не обязательно было переходить на IP-телефонию. Телефонная часть RMC работает и через междугороднюю телефонную сеть, но передача голоса по IP, конечно же, обходится дешевле.

Что касается видеоконференций для руководителей, расчет их эффективности не имеет отношения к сокращению расходов на связь, а определяется сокращением расходов на командировки и стоимостью рабочего времени (экономия — около 45 тыс. долл. в год, срок окупаемости — чуть более 2,5 лет). А увеличение эффективности работы конструкторских бюро, в свою очередь, снижает потребность в совещаниях.

Итак, при анализе результатов проекта нужно учитывать его влияние на бизнес предприятия в целом, а не на конкретную статью расходов. В нашем примере с учетом затрат на RMC и видеоконференции, на поддержку и эксплуатацию систем общий результат проекта через два года окажется примерно таким: в три раза сократятся сроки разработки изделий, вдвое снизятся расходы на командировки между заводом и конструкторскими бюро, незначительно уменьшатся расходы на связь. Общий эффект составит примерно 165 тыс. долл. в год. Сравните с предыдущим результатом проекта, выполненного на тех же условиях. В том-то и заключается разница между подходами «Поддерживаем технологии» и «Поддерживаем бизнес».

Соответствовать готовности

Структура реформированной ИТ-службы должна соответствовать как концепции поддержки бизнеса, так и новому технологическому наполнению, то есть единой инфраструктуре передачи данных и связи на базе мультисервисной IP-сети.

Первый уровень ИТ-службы, непосредственно взаимодействующий с пользователями, должен отвечать за организацию и сопровождение рабочих мест в контексте имеющихся бизнес-процессов. Надлежит обслуживать не разрозненный набор программ и устройств, которыми пользуются сотрудники, а процесс бизнес-коммуникаций, включающий в себя все способы обмена информацией и соответствующие программно-технические средства.

Только на втором уровне ИТ-службы появляется разделение по технологическим компонентам — системной платформе, прикладному программному обеспечению, информационной безопасности, IP-сети, IP-телефонии, сигнализации и контролю над доступом, кабельной сети, технологическому электропитанию. В составе реформированной ИТ-службы директор должен быть сфокусирован на поддержке бизнеса, а главный инженер — на техническом обеспечении сформулированных бизнес-задач, внедрении и эксплуатации программно-технических средств.

Что касается расходов на содержание ИТ-службы, их уменьшение не является самоцелью. В рассмотренном проекте внедрения RMC расходы на содержание ИТ-службы даже выросли за счет необходимости поддержки новых инструментов, но значение имеет экономический эффект в масштабе предприятия, а не одного подразделения. Правда, квалифицированный технологический переход на IP-телефонию, т.е. замена технологий без модификации бизнес-процессов, обычно приводит к сокращению расходов предприятия на ИТ и связь. Однако в случае внедрения унифицированных коммуникаций вопрос уменьшения расходов на ИТ не фигурирует как самостоятельная цель проекта.

Готовность №2

Только после достижения готовности ИТ-службы к внедрению унифицированных коммуникаций можно говорить о готовности бизнеса. Известны случаи, когда бизнес формулировал потребности в унифицированных коммуникациях, в то время как ИТ-служба была к этому не готова. В такой ситуации ИТ-служба практически не участвует в предметной дискуссии, надлежащее управление проектом со стороны заказчика отсутствует, внедрение и поддержка продуктов UC неэффективны, а успешное завершение проекта маловероятно.

И наоборот, ИТ-директор, ориентированный на поддержку бизнеса, может легко и своевременно обнаружить готовность предприятия к внедрению унифицированных коммуникаций. Самым общим критерием готовности бизнеса является его существенная зависимость от эффективности сотрудников категории Knowledge workers, то есть работников интеллектуального труда. Соответственно, целевой для UC бизнес-процесс состоит в комплексной обработке потоков информации вне зависимости от их технологической природы и места расположения адресатов. Можно указать и более конкретные критерии: большой объем равноценной информации, поступающей из телефонных и компьютерных каналов, необходимость быстрой коррелированной обработки этой информации, высокая мобильность сотрудников и необходимость быстрого принятия квалифицированных решений с их участием.

Делать быстрее

Основная миссия унифицированных коммуникаций — позволить сотрудникам выполнять работу гораздо быстрее, а не расширить их функции или удешевить связь. Следовательно, унифицированные коммуникации внедряются тогда, когда скорость имеет значение. Типичный пример. Заказчик звонит секретарю компании в поисках своего менеджера. Секретарь переводит вызов на рабочий телефон менеджера, потом на мобильный. Оба телефона не отвечают. Секретарь ничем не может помочь. Ситуация повторяется неоднократно, и только на следующий день заказчик дозванивается до менеджера. Оказывается, менеджер вел секцию на конференции и не мог отвечать на звонки; при этом информация о занятости содержалась в его календаре.

Если такие инциденты вызывают потерю заказчиков, то, вероятно, предприятию стоит задуматься о том, чтобы секретарь мог быстро и точно сообщать всем заинтересованным лицам, где находится сотрудник, чем занят, как и когда с ним можно связаться. Секретарь должен быть снабжен рабочими инструментами для оперативного сбора информации о сотрудниках из телефонных и компьютерных каналов. В этом — одна из типичных задач унифицированных коммуникаций, и продукты, которые ее решают, известны под общим названием Presence.

Полная готовность

Третья составляющая готовности к внедрению UC — готовность инфраструктуры. В большинстве случаев речь идет о наличии общекорпоративной мультисервисной IP-сети передачи данных и IP-телефонии. Все эти технологии являются вполне зрелыми и широко распространены.

Практика показывает, что из трех составляющих готовности наиболее проблемной и медленно перестраивающейся является ИТ-служба. Даже тем, кто не собирается внедрять решения UC в ближайшем будущем, имеет смысл начать подготовку предприятия уже сейчас. Это станет подготовкой не cтолько к использованию унифицированных коммуникаций, сколько к эффективной конкурентной работе в современном информационном обществе.

Максим Мамаев (mmamaev@amt.ru) — начальник отдела корпоративных систем связи «АМТ-Груп»


Назад к списку



Компьютеры
0 5 10 15 20 25 30
Оргтехника
0 4 8 12 16 20
Серверы
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Телефоны
0 5 10 15 20 25 30