+7 (495) 118-22-48
sales@prosupport.ru

Шесть правил передовой ИТ-команды

17.03.2008
Шесть правил передовой ИТ-команды

Умелое сочетание практичности, креативности и навыков межличностного общения создает условия для централизации усилий ИТ-службы и достижения общего успеха.

Бенчмаркинг процессов модели eTOM

Шесть правил передовой ИТ-команды

Шесть правил передовой ИТ-команды

Стивен Аньоли, ИТ-директор и инновационный партнер международной юридической компании K&L Gates. Роль Аньоли заключается в поиске оптимального соотношения между практичностью, креативностью и навыками межличностного общения.

Соблюдение «шести правил» Аньоли создает условия для централизации усилий ИТ-службы в достижении общего успеха. Это подтверждает опыт компании K&L, которая благодаря своей информационной системе Legal Information System вошла в число ста лауреатов премии журнала CIO.

1. Заложите прочный ИТ-фундамент. Основы необходимо сформировать еще до того, как вы начнете думать об инновациях. Нужно, чтобы к этому моменту все операции выполнялись устойчиво, а инфраструктура была отлажена.

2. Формируйте ИТ-команду, внушающую уверенность и вызывающую доверие. Коллектив ИТ-специалистов, обладающих твердыми навыками взаимодействия, заставляет представителей основного бизнеса поверить в свои возможности. Ваша команда должна нести ответственность перед пользователями. При возникновении каких-либо осложнений пользователям следует сообщить, в какие сроки все будет восстановлено. Наличие проблем с компьютерами, мешающих пользователям выполнять свою работу, вкупе с недостаточным вниманием со стороны ИТ-службы не способствует пониманию того, что ИТ-команде пора выходить за рамки своих базовых функций.

3. Идите в ногу с бизнесом. Убедитесь в том, что ваша деятельность отвечает желаниям бизнес-руководства. В некоторых компаниях руководители настроены прогрессивно и смотрят далеко вперед, в других ведут себя более осторожно. В любом случае ваша стратегия в области ИТ должна быть направлена на достижение целей, стоящих перед организацией. Необходимо шагать в ногу с бизнесом.

4. Говорите на языке бизнеса. «Мы не говорим о технологиях самих по себе, потому что за пределами ИТ-службы люди незнакомы с техническим жаргоном, — пояснил Аньоли. — С представителями бизнеса о технологиях нужно рассуждать в разрезе проблем, которые они позволяют решить, или прогресса, которого можно добиться с их помощью. Чисто технические аспекты вряд ли кого-то заинтересуют».

5. Очертите проблему. Если с самого начала вы говорите на языке бизнеса, ваша речь будет иметь гораздо более сильное воздействие, чем перевод на язык бизнеса технической терминологии. В первую очередь необходимо рассмотреть проблему и пути ее решения — причем сделать это без привязки к конкретным технологиям. В некоторых случаях это не выходит за рамки основ управления проектами. Сначала необходимо подобрать нужных людей и разъяснить им, что вы пытаетесь сделать. И только потом, когда цели и задачи понятны, можно заводить речь об инструментах, которые помогут добиться желаемого.

«Очень часто люди пытаются решить задачу, даже не разобравшись, в чем она заключается, — признался Аньоли. — Но надо помнить: если единственный доступный вам инструмент —молоток, все остальное будет выглядеть как гвозди. Именно под таким углом многие технари рассматривают вопросы, связанные с бизнесом. Бывает, для решения нужны самые передовые и новейшие технологии, а иногда вполне достаточно обычной бумаги и карандаша. Вот почему прежде всего необходимо сосредоточиться на том, что и для кого мы пытаемся сделать. И только потом можно думать о выборе оптимальной технологии».

6. Формируйте группы, которые будут решать текущие и долгосрочные задачи. «Наличие двух групп позволяет нам сосредоточить внимание на нужных вопросах, не отрывая людей от решения долгосрочных задач из-за текучки, — не сомневается Аньоли. — Ведь переключаться всегда нелегко. Разграничение функционала позволяет каждой группе планомерно идти к достижению своих целей. Но помните, что тесные контакты необходимо поддерживать с обеими группами».

Эта система позволяет адвокатам и другим специалистам самостоятельно формировать и пополнять информационные ресурсы, получать совместный доступ к материалам судебных разбирательств, законодательным актам и другим сведениям, а также к информационным услугам типа Lexis-Nexis и Westlaw. Представители компании отметили, что ни один поставщик юридической информации не предоставляет такой возможности, а Legal Information System доказала свою полезность как в качестве катализатора, способствующего увеличению клиентской базы компании, так и в роли дифференциатора рынка.

По словам Аньоли, пять лет тому назад, когда изучалась целесообразность создания подобной системы, ему удалось показать, почему имевшееся на тот момент решение не отвечает потребностям бизнеса. Сегодня у системы насчитывается 700 пользователей (с момента первоначального развертывания было установлено уже пять обновлений), а оборот компании утроился и достиг 5 млн. долл. в год. В том, что решению сопутствовал успех, немалая заслуга Аньоли, который выполнял роль инновационного партнера как для представителей основного бизнеса, так и для ключевых клиентов, получивших возможность воспользоваться передовым решением. Техническая грамотность и знание нюансов бизнеса — вот что открывает перед руководителем самые широкие перспективы. «Простите за тавтологию, но ничто не способствует успеху в такой степени, как сам успех, — подчеркнул Аньоли. — После того как вы добились успеха, ваша востребованность растет, вам поручают все новую и новую работу, и далее все идет по нарастающей».

--------------------------------------------------------------------------------

Diann Daniel. Six Keys for Creating an Innovative IT Team. CIO Magazine. August 17, 2007

--------------------------------------------------------------------------------

Девять предпосылок для внедрения положений ITIL

Уильям Голден

Прежде чем приступить к внедрению рекомендаций, изложенных в ITIL (IT Infrastructure Library), убедитесь, что выполнены следующие условия.

Есть четкое понимание того, чего вы желаете добиться и куда в конечном итоге прийти. Получена финансовая поддержка руководства. Налажено взаимодействие с представителями основного бизнеса и персоналом ИТ-службы. С их стороны присутствует заинтересованность в реализации данного проекта. Вы определили, в чем будет состоять наиболее серьезный выигрыш в целом и какова выгода для бизнеса, которую можно извлечь немедленно. Вы начали продвигаться вперед именно в этом направлении. Вы оценили текущее положение дел — ключевые показатели эффективности — и представляете складывающиеся тенденции. Вы разработали простые алгоритмы расчета параметров, характеризующих улучшение качества обслуживания. Отслеживаете динамику этих показателей. Вы переключились на взаимодействие, ориентированное на развитие бизнеса, и язык, описывающий процедуры управления и доставки услуг. Вы думаете с прицелом на будущее, ваши процессы интегрированы. Например, уведомления о происшествиях являются основой процесса управления и позволяют проводить глубокий анализ причин их возникновения в масштабах всего предприятия. Вы не упускаете из виду перспективы (см. п.1) и постоянно следите за своим прогрессом в этой области. William Golden. Nine Steps To Take When Starting An IT Infrastructure Library Implementation. CIO Magazine. May 18, 2007


Назад к списку



Компьютеры
0 5 10 15 20 25 30
Оргтехника
0 4 8 12 16 20
Серверы
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Телефоны
0 5 10 15 20 25 30