+7 (495) 118-22-48
sales@prosupport.ru

ЗАКРЫВАТЬ быстрее

23.12.2007
ЗАКРЫВАТЬ быстрее

По данным "Директор ИС" от 24.12.07 г.

ЗАКРЫВАТЬ быстрее

Когда приходит пора закрывать отчетность, преимущества оперативного выполнения необходимых операций становятся неоспоримыми. Помогая своей организации воспользоваться этими преимуществами, ИТ-директор находится здесь в уникальном положении.

Монтаж локальных сетей

ЗАКРЫВАТЬ быстрее

ЗАКРЫВАТЬ быстрее

Впрочем, в большинстве компаний не особо задумываются об оперативности до тех пор, пока не столкнутся с необходимостью сдать отчетность в сроки, определенные органами государственного регулирования.

Так может быть, имеет смысл заняться этим уже сейчас?

Все чаще скорость, с которой организация закрывает свои бухгалтерские книги и финансовую отчетность, рассматривается аналитиками и инвесторами как определяющий параметр оценки ее способности внедрять у себя наилучшие процедуры и технологии. Причем на поверку оказывается, что многие организации — даже те, которые имеют достаточно многочисленный ИТ-персонал и вкладывают в ИТ немалые средства — не в состоянии добиться этого.

«Компании мирового класса способны закрывать свои бухгалтерские книги в течение пяти дней, а наиболее оперативные укладываются даже в три дня, — сообщил руководитель ИТ-направления консультационной компании Hackett Group Скотт Холланд. — Лишь около 10% предприятий в США попадают в данную категорию». (Пятнадцать самых быстрых организаций, входящих в список Fortune 500, перечислены во врезке «Чемпионы по закрытию».)

Спросите среднестатистического ИТ-директора, каким образом компания может улучшить свою финансовую отчетность, и вы услышите рекомендации, которые по большей части будут касаться чисто механических процедур: нормализации данных, сбора информации и ее передачи в централизованное хранилище. Некоторые ИТ-руководители идут чуть дальше, предлагая подумать о внедрении систем генерации данных и сбора информации, которые могли бы помочь компании выполнить требования регулирующих органов. И все бы хорошо, но они не доводят дело до конца. Потребности большинства финансовых директоров так и остаются неудовлетворенными, бизнесу недостает грамотного подхода, отношения между ИТ-службой и бизнесом не укрепляются. Независимо от того, насколько глубоко интегрированы в ИТ-системы компании финансовые потоки, директор финансовой службы все равно вынужден прилагать огромные усилия к тому, чтобы своевременно закрывать бухгалтерские книги и оформлять соответствующую отчетность. Персонал тратит массу времени на обеспечение согласованности данных, поступающих из различных подразделений и систем. Причем надо уложиться в сроки, которые становятся все более жесткими, по мере того как органы государственного регулирования расширяют спектр запрашиваемой информации.

Представители бизнеса хотят от ИТ по меньшей мере повышения эффективности и точности составления отчетности и закрытия финансовых книг, сокращения затрат и минимизации риска предоставления некорректной информации акционерам и регулирующим органам.

Но все это относится к числу тактических улучшений. Реальные возможности лежат совсем в другой области. Благодаря перестройке финансовых процедур организации и внедрению технологической инфраструктуры для их реализации менеджеры и руководители уже в самое ближайшее время смогут повысить эффективность ведения финансового учета, на ранних стадиях выявляя возникающие вопросы и занимаясь поиском их решения. Второе направление предполагает понимание взаимосвязей в финансовой информации, благодаря которой менеджеры и руководители могут анализировать имеющиеся у них данные. Предоставляя более точные сведения чем конкуренты, ваша компания заручается доверием инвесторов, на лицах ее руководства появляются улыбки, а ИТ-директор становится настоящим героем дня. (Подробнее о том, как ускорение закрытия финансовых книг укрепляет связи бизнеса и ИТ, читайте во врезке «Регулирование скорости».)

Необходима общая картина

Ноэлу Горветту хорошо известно, как легко организация может упустить возможности, открывающиеся перед нею благодаря ускорению закрытия бухгалтерских книг.

В 2002 году Горветт, занимавший в издательстве Pearson должность менеджера группы систем делового назначения, приступил к изучению централизованного процесса составления отчетности. Задача заключалась в том, чтобы заменить более 400 главных бухгалтерских книг и 80 систем ERP, которые использовались подразделениями компании в 60 странах для контроля за годовым оборотом, превышавшим 7 млрд. долл. От ИТ-группы требовалось повысить эффективность поддержки за счет перехода на общую технологическую базу. Однако, стремясь к интеграции платформы, очень легко упустить ключевую задачу бизнеса: получение понятным и унифицированным способом, на основе циркулирующей в системе информации, требуемой финансовой отчетности на уровне отдельных подразделений и компании в целом.

«Каждое подразделение Pearson при прогнозировании продаж и расчете прибыли действовало исходя из своих собственных предположений и допущений, — вспоминает Горветт. — Таким образом, подготовить консолидированный финансовый отчет оказывалось крайне сложно, не говоря уже о выявлении отклонений от плана и оперативной реакции на их возникновение, которая могла бы принести положительные результаты. Летом 2003 года финансовому директору Pearson стало ясно, что нужно применять другой подход. Необходимо повышать эффективность подготовки финансовой отчетности и стандартизацию бизнес-процессов в масштабах всей компании. Тогда у руководителей появлялась возможность оперировать одними и теми же финансовыми итогами вне зависимости от того, какие приложения использовались для управления бухгалтерскими книгами. Это, в свою очередь, помогло быстро выявить значительные расхождения между подразделениями и скорректировать стратегию дальнейшего развития. Новые процедуры обеспечили сбор информации, запрашиваемой органами государственного регулирования и акционерами. При закрытии бухгалтерских книг эти сведения не требовалось больше откапывать из таблиц Excel. Отпала необходимость и в формировании запросов к системам обработки транзакций.

Выполняя роль промежуточного звена между финансовым директором и ИТ-директором, Горветт вел Pearson в направлении формирования стандартных финансовых транзакций, аудита и процедур составления отчетности в рамках всей компании. На первом этапе предполагалось создать стандартные схемы учетных параметров. В результате появился унифицированный список всех контролируемых учетных данных. Были созданы условия для использования всеми сотрудниками компании единых определений и категорий. Всю необходимую финансовую информацию можно было получить в любой точке подключения к корпоративной сети.

Следующий этап состоял в разработке технических требований к собираемой информации и источникам ее получения, к форме ее представления централизованными инструментальными средствами формирования финансовой отчетности, а также к процедурам, которых требовалось придерживаться при получении результатов. Таким образом, независимо от технологической платформы, установленной в каждом конкретном подразделении, управленческая информация собиралась своевременно, в точном и согласованном виде.

В результате компания Pearson смогла закрывать свои квартальные бухгалтерские книги в течение шести дней (ранее на это уходило около 20 суток) и сократить время подготовки годовой отчетности с восьми до шести недель. А поскольку все теперь оперировали унифицированными учетными показателями, сотрудникам финансовой службы не нужно было просиживать ночи напролет, переводя финансовую информацию в форму, удобную для восприятия руководителями.

Окупаемость скорости

Исследования Hackett Group показывают, что компании мирового уровня тратят на закрытие бухгалтерских книг и подготовку отчетности на 45% меньше времени по сравнению с другими. Средняя экономия при этом оценивается в 5,5 млн. долл. на каждый миллиард долларов оборота. Экономия достигается в том числе и благодаря сокращению числа людей и систем, занимающихся сбором данных.

Окупаемость обусловлена и более четким соблюдением нормативных актов. «Согласованные и проверенные своими силами процедуры помогают компаниям точнее выполнять требования регулирующих органов (например, закон Сарбейнса — Оксли), снижая одновременно риск возникновения ошибок», — отметил Питер Харрис, партнер компании PricewaterhouseCoopers, специализирующейся на оказании консультационных услуг в области финансового учета.

Ускорение закрытия бухгалтерских книг помогает крупным публичным компаниям — как правило, к их числу относятся организации, акционерный капитал которых превышает 700 млн. долл., — соблюдать жесткие сроки сдачи финансовой отчетности, установленные Комиссией по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission, SEC). Начиная с 15 декабря 2006 года подобные крупные компании должны завершать составление своих годовых отчетов в течение 60 дней с момента окончания финансового года, тогда как ранее им давалось на это 75 дней. (Квартальные отчеты должны формироваться в течение 40 дней.) Опрос, который проводился в 2006 году компанией Hyperion и был направлен на изучение сроков подачи документов в Комиссию по ценным бумагам и биржам в период с 2003 по 2005 год, показал, что типичная компания, входящая в список Fortune 500, тратит на формирование годовых отчетов 67 дней. Причем срок в 60 дней превышают 76% организаций. Данная статистика наглядно демонстрирует, что многие компании балансируют на грани дозволенного. «Сокращение времени, затрачиваемого на закрытие бухгалтерских книг, поможет высвободить ресурсы для формирования отчетности», — отметил Джо Кюн, партнер компании KPMG, оказывающей консультационные услуг в области финансового учета.

И, наконец, быстрое закрытие бухгалтерских книг укрепляет доверие инвесторов. Если закрытие бухгалтерских книг происходит медленно, инвесторы вправе сделать вывод о том, что процессы в компании нарушены. А если процессы нарушены, велика вероятность того, что и данные не соответствуют действительности.

Есть и еще один аспект, с трудом поддающийся количественной оценке, но имеющий чрезвычайно важное значение для окупаемости. Речь идет о более грамотном управлении бизнесом.

«Компании мирового масштаба от организации операционной деятельности переходят к аналитике, — отмечает Холланд. — Финансовые данные используются для анализа, позволяющего вскрыть проблемы, выявить перспективы и возможные сдвиги в поведении клиентов, эффективности маркетинга и требованиях, предъявляемых к продуктам».

«Закрытие бухгалтерских книг должно осуществляться своевременно, — подчеркнул директор по операциям и президент консультационной компании Logicalis Group Терри Флад. — Эта процедура вообще имеет смысл лишь в том случае, если проводится оперативно».

«По мере расширения бизнеса все более важное значение приобретает наличие заслуживающих доверия показателей эффективности, — добавил финансовый директор Logicalis Грег Бейкер. — И чем раньше вы их рассчитаете, тем прозрачнее станет ситуация».

Итак, в Logicalis был осуществлен переход на общие бизнес-процессы и общую технологическую платформу. В результате все бухгалтерские книги закрываются теперь за четыре дня. «Все наши менеджеры руководствуются в своей деятельности показателями эффективности работы компании, — пояснил Бейкер. — И если ждать целый месяц, непонятно, на основании чего принимать решения».

«Когда ИТ-служба тесно взаимодействует с генеральным и финансовым директорами, компания добивается колоссальных успехов», — подчеркнул Холланд.

Лекарство от чрезмерных (неоправданных) обязательных требований

Столкновение со сложными требованиями, например, необходимость оценить эффективность на новом уровне контроля точности за то же самое время или даже быстрее — заставляет руководство многих компаний переосмыслить свой подход к закрытию бухгалтерских книг и подготовке отчетности. Так было и с компанией Rock-Tenn — производителем картонной продукции и упаковки с капиталом в 2,1 млрд. долл.

«Закрытие бухгалтерских книг давно уже превратилось в формальность, — отметил ИТ-директор Rock-Tenn Ларри Шутцберг. — На практике никто за этим не следил. А потом был принят закон Сарбейнса — Оксли. Он-то и высветил все недочеты в процедуре, в которую легко могли закрасться ошибки.»

У нас имеется более 90 удаленных подразделений, и сотрудникам зачастую приходится заниматься учетными функциями на выезде. Следить за тем, чтобы каждый четко выполнял то, что ему поручено — все равно, что пасти кошек. Добавьте к этому вопросы, связанные с приобретениями, и вы поймете, что руководство просто не успевает охватить всю пеструю мозаику базовых финансовых процедур».

Вместе с финансовым директором Шутцберг постарался наладить и стандартизировать в Rock-Tenn процедуры финансового контроля.

«Это был весьма болезненный процесс, — вспоминал он. — Приходилось преодолевать сопротивление людей и отказываться от систем, которые эксплуатировались на протяжении многих лет». Для выработки требований, предъявляемых законом Сарбейнса — Оксли к обновленным процедурам, и тестирования их на соответствие этим требованиям Шутцберг использовал программное обеспечение Movaris.

«В первую очередь необходимо идентифицировать свое текущее состояние», — посоветовал Харрис.

Для начала Шутцберг сформировал стандартный список всех финансовых и бухгалтерских процедур Rock-Tenn в среде Excel. Однако выполнить требования закона Сарбейнса — Оксли, ограничиваясь лишь электронными таблицами, почтой и PowerPoint, невозможно. Очень трудно проверить точность и согласованность неоднородных данных, поддерживаемых различными подразделениями. И тогда в Rock-Tenn приступили к замене устаревшей системы ERP программным обеспечением, изначально поддерживавшим все требования закона Сарбейнса — Оксли. «Когда в конце нынешнего года оно будет развернуто, мы сможем с уверенностью сказать, достаточно ли хороши эти программы», — отметил Шутцберг.

Итоговая окупаемость

Предпринятые руководством Rock-Tenn усилия позволили сократить время, уходящее на закрытие бухгалтерских книг, с 15 дней до 10. «Впрочем, бизнес не чувствовал себя ущемленным и тогда, когда данная процедура выполнялась за 15 дней, — заметил Шутцберг. — Реальный выигрыш для Rock-Tenn (помимо четкого соблюдения требований закона Сарбейнса — Оксли) заключался в консолидации финансового учета и уменьшении связанной с ним головной боли».

Эффективно организованные финансовые процедуры, как правило, помогают сократить расходы за счет устранения необходимости улаживать противоречия между различными системами и процессами. В результате снижается потребность в персонале и уменьшается число дублируемых операций в масштабе всей организации. Общие процессы и системы позволяют повысить уровень автоматизации и степень ответственности с привлечением меньшего числа менеджеров.

«Затраты на организацию продаж, общие и административные расходы сократились у нас за год на 1% по отношению к обороту», — сообщил финансовый директор и главный бухгалтер компании Accenture Тони Кофлэн. В 2006 году оборот Accenture достиг 16,6 млрд. долл., а расходы сократились на 166 млн. долл. По сути все затраты на учет оставались неизменными при заметном росте бизнеса. Эти достижения Кофлэн связывает в том числе и с доработкой финансовых процедур и созданием консолидированной технологической платформы. «По мере роста нам удавалось даже сокращать расходы, и во многом мы обязаны этим совершенствованию нашей инфраструктуры», — подчеркнул он. «Затраты на ИТ по отношению к обороту сократились наполовину, — добавил ИТ-директор Accenture Фрэнк Модрасон. — Сегодня имеющаяся у нас технология заметно отличается в лучшую сторону от той, что была раньше».

Грамотное управление

Руководство Accenture искало не только способы сокращения затрат. Когда в 2001 году компания из частной организации была преобразована в акционерное общество, отчеты публиковались по истечении 40 дней с момента закрытия учетного периода, в то время как по нормативам на это отводилось 45 дней. «Ситуация была не столь радужной, как нам хотелось бы», — вспоминает Кофлэн. Одна из основных причин столь долгого формирования отчетности заключалась в том, что в децентрализованной организации — ориентированной на поддержание партнерских отношений — отсутствовала прозрачность, которой хотели инвесторы и регулирующие органы, и благодаря которой руководство могло бы более оперативно реагировать на изменение ситуации. «В конечном итоге у нас осталась следующая интерпретация происходящего, — отметил Модрасон. — Использование различных систем приводило к появлению расхождений во времени, что затрудняло перекрестную сверку финансовых данных. Все это замедляло процесс закрытия бухгалтерских книг и подготовку отчетности. Возникал риск появления незавершенной, конфликтующей с другими сведениями информации, которая могла навредить компании».

Кофлэн, Модрасон и руководитель направления управленческой отчетности Дэвид Роулэнд разбили весь спектр стоящих перед ними задач на две части и разработали трехлетнюю программу их решения, Выполнение ее завершилось в сентябре 2004 года. («Нам нужно было присоединиться к общему течению», — вспоминал Модрасон.) Решение первой части задач состояло в том, чтобы объединить серию последовательных процедур в одну общую и уменьшить количество переходов. Остальные задачи решали путем консолидации нескольких различных финансовых систем в рамках единого экземпляра ERP SAP. Из 450 приложений нам требовалось получить единую систему ERP. Помимо сокращения затрат эти усилия позволили уменьшить время составления отчетности с 40 до 22 дней. Результат состоял в том, что в конце 2006 года финансовая служба Accenture впервые смогла спокойно уйти на рождественские каникулы. «Усилия компании United Technologies Corp. (UTC) — многопрофильного производителя с капитализацией в 48 млрд. долл. — по интеграции финансовых систем также увенчались успехом, — сообщил ИТ-директор UTC Джон Дусетт. — При составлении финансовой отчетности люди больше не засиживаются на работе до двух часов ночи. Они уходят домой вовремя».

Преимущества, извлекаемые компанией UTC из ускорения закрытия бухгалтерских книг, весьма ощутимы. «Речь идет о более быстром получении информации и возможности оперативно принимать решения, — подчеркнул вице-президент UTC по финансовым вопросам и организации учета Грег Хайес. — К примеру, осенью 2006 года сократились заказы на кондиционеры, а информация, полученная из внешних источников, свидетельствовала о спаде строительства новых домов в США. Имея под рукой текущие показатели изменения продаж, менеджеры UTC скорректировали свои заказы, чтобы сократить объемы производства кондиционеров и не затоваривать склады. «Зная лишь общие тенденции, мы вряд ли смогли бы понять, как все это отразится на нашем бизнесе», — пояснил Хайес.

Чтобы добиться такой скорости реакции, руководство UTC объединило 250 экземпляров инструментов получения финансовой отчетности Hyperion, развернутых в шести подразделениях компании, в один экземпляр системы Hyperion Financial Management (HFM). (Аналогичным образом поступили производитель вертолетов Sikorsky, изготовитель авиационных двигателей Pratt & Whitney, а также поставщик кондиционеров Carrier.) Располагая общей отчетностью и аналитическими инструментами, благодаря которым все подразделения снабжали головной офис согласованными финансовыми данными, компания смогла сократить сроки закрытия бухгалтерских книг с восьми дней до пяти.

«Я полагаю, что, если бы у нас была единая система ERP, для закрытия учетного периода нам хватило бы и одного дня, — заметил Хайес. — Но с учетом нынешних достаточно оперативных сроков закрытия вряд ли имеет смысл вкладывать значительные средства, чтобы перевести шесть различных подразделений на единую платформу ERP».

Опыт компаний Pearson и UTC показывает, что унификация технологической базы позволяет заметно повысить скорость процедур, однако Холланд рекомендует ИТ-руководителям в первую очередь разработать для системы ERP и других компонентов оптимальные бизнес-процессы.

«На практике именно в этом и заключается стратегия Pearson, — отметил Горветт. — Имея согласованные финансовые процедуры, позволяющие получать всю необходимую информацию, компания может сосредоточиться на консолидации платформ ERP. И хотя в UTC пока не хотят переводить все шесть своих подразделений на единую ERP-систему, операции каждого подразделения вполне можно консолидировать в рамках только одной системы ERP».

Причины расхождений в отчетности

Даже организациям, добившимся заметных успехов в деле сокращения сроков закрытия бухгалтерских книг, оказывается весьма затруднительно повысить оперативность передачи требуемых отчетов инвесторам и регулирующим органам. В компании UTC закрытие квартала осуществляется за пять дней, однако требуется еще 17 дней, чтобы подготовить квартальные отчеты для SEC и биржам. А на формирование годовых отчетов уходит еще на несколько дней больше.

Этот процесс базируется главным образом на усилиях человека. Масса людей — руководители подразделений, юридическая служба, члены совета директоров — должны изучить финансовые данные и отчеты, а также моменты, связанные с юридическими, трудовыми, кадровыми и другими вопросами, которые необходимо осветить. Даже если сбор всех финансовых данных (а не только сведений, на основании которых закрывается учетный период) для составления соответствующих отчетов осуществляется с помощью средств автоматизации, все равно требуется вмешательство человека. Кроме того, по словам Кюна, далеко не у всех организаций есть системы управления знаниями, способные отслеживать и предоставлять заинтересованным лицам необходимую информацию.

Чтобы ускорить выполнение процедур и повысить точность отчетности, компания UTC развернула у себя систему юридического контроля, в которой можно быстро найти информацию о состоянии всех юридических вопросов. Кроме того, для интеграции в свои отчеты поисковых дескрипторов компания активно использует технологический стандарт XBRL, появившийся два года назад. [Язык XBRL (Extensible Business Reporting Language — расширяемый язык деловой отчетности был разработан с целью создания общего стандарта отчетности)] Перейдя на единый язык, компании смогут компоновать отчеты, отличающиеся большей точностью, легкостью составления и полностью понятные всем получателям.

Новый язык бизнеса

Стандарт XBRL расценивается Комиссией по ценным бумагам и биржам в качестве средства, упрощающего доступ инвесторов и органов государственного регулирования к нужной им информации. Вместе с тем он сулит прямую выгоду и непосредственно корпоративным пользователям. Стандарт XBRL найдет применение при размещении информации стандартного форматирования на основе дескрипторов. Аналогичным образом стандарт XML используется для представления информации транзакций. «Но помимо этого XBRL содержит еще и структуру для проверки правил и запросов, а также для анализа правил», — отметил партнер компании PricewaterhouseCoopers Майк Уиллис. — Поскольку стандарт XBRL создавался не только для форматирования документов, но также для закрытия бухгалтерских книг и составления соответствующей отчетности, пользователям предоставляется возможность интегрировать в свои данные новые управляющие элементы. Они могут автоматизировать выполнение аналитических правил, вместо того чтобы заниматься аудитом вручную. Все это способствует снижению затрат и ускорению процесса. Кроме того, использование XBRL гарантирует, что отчеты компании дойдут до акционеров и аналитиков в своем исходном виде, без каких-либо правок со стороны других лиц. У компаний появляется возможность говорить исключительно от своего собственного имени».

«Подобный сценарий будет реализован примерно через год или два, — считает директор UTC по вопросам финансовой отчетности Джон Стэншиэл. — Дело в том, что в настоящее время Комиссия по ценным бумагам и биржам не принимает отчеты XBRL в качестве официальных документов (они могут предоставляться лишь в качестве дополнений при реализации программы тестирования). Тем не менее компании имеют возможность использовать XBRL и преобразовывать данные в официальный формат SEC».

Стэншиэл убежден в том, что потоки отчетов XBRL сократят время подготовки квартальных отчетов на 20%. Снабжение данных поисковыми дескрипторами позволит системам подготовки отчетов автоматически обновлять финансовую информацию. Компании типа UTC обычно тратят на подготовку отчетов всех видов (к ним относятся статистика занятости, статистика безработицы, налоговая отчетность и др.), запрашиваемых органами государственного регулирования, от одной до трех недель. «Благодаря XBRL мне достаточно нажать одну кнопку, и я получу все необходимые документы уже через пять минут», — отметил Стэншиэл.

На создание электронной системы отчетов Edgar, поддерживающей XBRL, Комиссия по ценным бумагам и биржам потратила 54 млн. долл. Классификация стандартной отчетности должна быть готова уже в июне. Таким образом, по мнению Стэншиэла, средства формирования отчетов с поддержкой XBRL начнут внедряться в 2008 году. (Аналогичные прогнозы делают и аналитики Gartner.) Ожидается, что примеру SEC последуют министерство труда и налоговое управление США.

Помимо упрощения составления отчетности, механизмы XBRL помогут улучшить представление внутренней финансовой информации. Хотя UTC довольно быстро, всего за пять дней, закрывает бухгалтерские книги с использованием стандартных процедур, интерпретация полученной отчетности требует дальнейшего совершенствования. Например, руководству может понадобиться проанализировать соотношение операционных затрат и продаж в основных подразделениях UTC. Однако понятие «операционные затраты» можно интерпретировать по-разному. Кроме того, обработка запросов займет несколько дней, а ответы могут присылаться в различных формах — например, в виде текстового электронного письма или таблицы Excel — и консолидировать полученную информацию придется вручную. Если же в главных бухгалтерских книгах и системах ERP появится поддержка XBRL, руководству не придется ждать, пока финансовые данные будут преобразованы в стандартный формат UTC — XBRL сделает это автоматически.

Сегодня ряд коммерческих инструментальных средств (например, Hyperion Financial Management, Oracle Financials и Cartesis) уже поставляется с механизмами поддержки XBRL. Уиллис и Стэншиэл полагают, что поддержка XBRL в ближайшее время появится в большинстве обновленных версий коммерческих финансовых приложений.

«Поддержка XBRL стоит недорого, а использование этого стандарта не требует особой технической подготовки, — подчеркнул Стэншиэл. — С данной задачей сможет справиться даже дилетант. Кроме того, сегодня создается весьма впечатляющая сеть поддержки — вот почему меня огорчает недостаточное внимание, уделяемое этой технологии корпоративными пользователями. Большинство рассматривают XBRL как новый необязательный формат представления данных и не желают тратить время на его изучение».

Вместе с тем наблюдаются и признаки растущего интереса. «В 2006 году количество пользователей механизмов XBRL заметно возросло, — отметил технический специалист SEC Джефф Науманн. — Думаю, что в ближайшие два года благодаря распространению XBRL неудобства, связанные с принятием закона Сарбейнса —Оксли, отойдут для компаний на задний план».

Обоснованное ускорение

«Ускорение закрытия бухгалтерских книг является хорошим показателем успешного совершенствования финансовых процедур, — считает Харрис. — Однако ускорение не должно превращаться в самоцель. С повышением качества и снижением затрат скорость выполнения операций обычно растет, но сам по себе этот рост, как правило, не приводит к улучшению других показателей».

«Когда речь идет о закрытии бухгалтерских книг, качество должно стоять на первом месте», — подчеркнул ИТ-директор компании Dow Chemical Дэвид Кеплер.

«Качеством ни в коем случае нельзя жертвовать ради скорости, — вторит ему Харрис. — За последние несколько лет все мы твердо усвоили, что первостепенное внимание должно уделяться целостности финансовой отчетности».

«Принимая мусор на входе, вы получите его и на выходе», — предупреждает Кюн.

«Когда речь заходит об ускорении закрытия бухгалтерских книг, нельзя забывать о том, что конечная цель должна состоять в снабжении компаний точной, своевременной и достоверной информацией, — заметил Кеплер. — Да, сегодня учетные периоды закрываются быстрее, но среди реальных достижений я бы все-таки отметил ускорение доставки людям необходимой им информации. Стремясь к дальнейшему ускорению, все директора ИТ-служб обязательно должны помнить об этом».

--------------------------------------------------------------------------------

Galen Gruman. Close fast, close smart. CIO Magazine. 15 March 2007

--------------------------------------------------------------------------------

Регулирование скорости

«По мере того как компании все быстрее закрывают свои бухгалтерские книги, финансовые процедуры улучшаются, а затраты снижаются, вы постепенно приходите к созданию общего центра обслуживания, — отмечает партнер компании PricewaterhouseCoopers Питер Харрис. — А скорость этого перехода зависит от характера взаимодействия между ИТ-службой и представителями основного бизнеса».

«Преимущества согласования выходят за рамки повышения вероятности своевременного обнаружения открывающихся возможностей или рисков, — считает директор по операциям поставщика услуг интеграции ИТ Logicalis Group Терри Флад. — Хорошие отношения между подразделением, подчиненным ИТ-директору, и людьми, находящимися в подчинении у финансового директора, ведут к сокращению затрат. Вы получаете инфраструктуру, которая экономит компании деньги, и продолжаете думать о том, как сэкономить еще больше».

В этом тандеме ИТ-директору, безусловно, отводится роль младшего брата. «Что касается финансовой отчетности, решение принимает финансовый директор и другие высшие руководители», — отмечает профессор финансов и страхования Northeastern University Стивен Курш.

Однако это не значит, что ИТ-директор остается единственным исполнителем.

«Понимание потребностей финансовой службы в отчетности и знание повседневных нужд финансистов поможет ИТ-директору правильно подобрать технологию и программные средства для удовлетворения этих потребностей, — считает партнер консультационной компании KPMG Джо Кюн. — Это наглядно прослеживается у моих клиентов. К примеру, исторически сложилось так, что отчеты формировались ежемесячно, и люди привыкли ждать очередного отчета, прежде чем формулировать свои стратегии. О более частом формировании отчетов никто даже не заикался. Но компетентный ИТ-директор обратит внимание на то, что принятие решений задерживается, а использование средств автоматизации позволит выпускать их чаще».

Иногда ИТ-руководитель играет даже более важную роль. К примеру, ИТ-директор производителя картонной продукции Rock-Tenn Ларри Шутцберг принимал в определении финансовых процессов самое активное участие. «Если мне как ИТ-директору отводится вполне понятная и традиционная роль, то в вопросах пересмотра финансовых процедур она окажется, скорее всего, несколько иной», — заметил он.

--------------------------------------------------------------------------------

Чемпионы по закрытию

С 2003 по 2005 год у типичной компании, входящей в список Fortune 500, на формирование годовых отчетов уходило 67 дней. Двадцать три компании потратили на подготовку отчетности более 90 дней. (Сроки подготовки отчетности приводятся с учетом времени на процедуру закрытия бухгалтерских книг.) А теперь перечислим 15 компаний, которым удалось сформировать свою отчетность быстрее других

Как конфликтовать правильно

Лорен Капотосто

Конфликт в коллективе подобен слону в посудной лавке. И если «слона» стараются не замечать, то ничем хорошим это не кончится. Директорам информационных служб следует освоить науку эффективной борьбы с конфликтами, утверждает Линн Айсагирре, автор книги «Сила грамотного спора» (Lynne Eisaguirre, The Power of a Good Fight. ISBN: 9781933669052 Nov 1, 2006) и президент по кадрам в консалтинговой фирме Workplaces That Work. У Айсагирре есть несколько советов, как «по частям избавиться от всего слона».

Примите конфликт как норму. Слишком часто конфликт ассоциируется у людей с нарушением рабочего процесса, но жаркие споры необходимы для успешного бизнеса. «Основная причина, по которой многие компании не настолько продуктивны, насколько могли бы быть, в неумении эффективно справляться с конфликтами», — утверждает Айсагирре. Крупная инновация требует проработки путем серьезных обсуждений и принятия совместных решений с вашими исполнительными и финансовыми директорами, а также с ИТ-персоналом.

Будьте активным. Неисчерпанные конфликты могут быстро выйти из-под контроля, и потребуется помощь третьей стороны. Избегайте такого деструктивного пути, планируя стратегию решения конфликтов до того, как произойдет взрыв. Если в вашу компанию пришел новый генеральный директор, продумайте заранее, как вам выдержать неизбежную первую схватку с ним.

Примените свое умение справляться с конфликтами. Эффективное управление конфликтами требует практики, поскольку оно идет вразрез с нашей внутренней реакцией. При возникновении конфликта на рабочем месте нам хочется ринуться в бой или обратиться в бегство, но ни один из этих вариантов не будет эффективным. Пройдите учебный курс по управлению конфликтами и побуждайте ваших ИТ-менеджеров делать то же самое.

Не вступайте в спор по электронной почте. Этот способ коммуникации приносит много пользы, но только не в решении конфликта. «В своих электронных письмах люди говорят то, чего никогда не сказали бы в лицо. Очень важно видеть человека, по крайней мере слышать его интонацию во время конфликта», — говорит Айсагирре. Поэтому в следующий раз, когда у вас возникнет желание обрушиться на вашего финансового директора письменно, отойдите от компьютера.

--------------------------------------------------------------------------------

Lauren Capotosto. How CIOs can fight smart. CIO Magazine. 15 March 2007


Назад к списку



Компьютеры
0 5 10 15 20 25 30
Оргтехника
0 4 8 12 16 20
Серверы
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Телефоны
0 5 10 15 20 25 30